Latvijā Somijai ir lieliska reputācija – šķiet, ka jums ir perfekta valdība, kas vienmēr pieņem racionālus lēmumus un ir starp labākajām pasaulē. Vai šis iespaids ir pārāk vienkāršots?
O, jā, mēs vēlētos gan! [smejas] Lai gan, jā, pēc daudziem starptautiskiem rādītājiem mums iet labi, piemēram, uzticēšanās, korupcijas (gandrīz) neesamība, efektivitāte.
Kas ir pamatā šiem panākumiem?
Mana pieredze un pārdomas liecina, ka tā ir metode, proti, tas, ka savu pārvaldi esam bijuši gatavi soli pa solim uzlabot, mācīties no citiem, kā arī paši no savas pieredzes. Somi saprot, ka pārvaldes uzlabošana ir ilgtermiņa process, šāda pieeja ir daļa no mūsu mentalitātes. Mēs uzreiz negaidām perfekciju, šādā ziņā esam pazemīgi.
Vai ir bijuši tādi laiki, kad Somijā nav bijusi laba pārvalde vai ir pieļautas nopietnas kļūdas?
Vēl tikai pirms 40 gadiem Somijā dominēja priekšstats, ka mēs vēl neesam labklājības valsts. Citas Ziemeļvalstis tādas jau ir, bet Somijai tas ir priekšā. Mēs ļoti vēlējāmies izveidot valsti, kurā cilvēki ir vienlīdzīgi un valdībai ir liela atbildība par vienlīdzību, publiskajiem pakalpojumiem. Labas pārvaldības ieviešana un uzlabošana tika uztverta kā daļa no šī procesa.
Tātad motivācija bija vēlme būt līdzīgiem kaimiņiem?
Lielā mērā. Mums bija zaudēts karš, nebija daudz naudas. Tikai 1980. gados, kad arī es pievienojos civildienestam, sākām vairāk interesēties par to, kas notiek citās valstīs, pamazām atvērāmies pasaulei. Protams, kā jau viss publiskajā pārvaldē, arī tas bija atkarīgs no personībām – ne visiem interesēja citu valstu pieredze. Tomēr interesēja pietiekamam skaitam. Par modeļiem labai pārvaldībai Somijai kļuva Dānija un Jaunzēlande.
Ļoti atgādina mūsu pieredzi Latvijā, kad mēs skatāmies uz Ziemeļvalstīm, lai attīstītu savu pārvaldi. Vai Somija piedzīvoja tādu brīdi, kad sapratāt, ka vairs nav vajadzīgi paraugi un Somija pati ir kļuvusi par paraugu citiem?
Jā, tāds noteikti bija. Daudzi cilvēki šobrīd jautā par mūsu veiksmes faktoriem. Es vienmēr tad saku, ka svarīgi bija divi – mūsu stūrgalvība un neatlaidība –, kā arī atvērtība citu valstu pieredzei, vēlme mācīties.
Neatlaidība un konsekvence ir grūti sasniedzamas parlamentārās sistēmās ar daudzu partiju valdošajām koalīcijām, kur katrai partijai atšķiras redzējums. Kā Somijai tas izdevās?
Bija labāki un sliktāki periodi. Ierēdņi, eksperti, pašvaldību cilvēki pamatā iemiesoja šo kursu, ar politiķiem bija dažādi. Tikai salīdzinoši nesen Somijas politiķi sāka interesēties par pārvaldi, ievietot valdības deklarācijā (programmā) apņemšanos uzlabot pārvaldi. Iepriekš vienmēr ir bijuši ministri, kuri atbildēja par pārvaldes attīstību, taču visas valdības līmeņa interese ir nesena, varbūt ap 10 gadiem.
Lūdzu, raksturojiet tipiskas valdības darbu Somijā! Vai partijas, kuras veido koalīciju, strādā saliedēti vai katrai ir savas intereses? Vai sabiedrība zina par konfliktiem valdībā?
O, mums valdībā katra no partijām mēģina pelnīt savus punktus, tur notiek konflikti! Mēs to saucam par šausmu līdzsvarošanu (balance of horror).
Šausmu līdzsvarošana? Kas ar to tiek saprasts?
Tas, ka premjerministra uzdevums ir panākt, lai valdība turas kopā un turpina darbu. To ļoti ietekmē premjerministra personība, darba stils. Kopš 1960. gadiem Somijai ir veicies, ka mūsu valdības spēj turēties kopā visus četrus gadus. Tikai pēdējos gados premjerministri mainās, atkāpjoties pirms termiņa beigām, piemēram, lai kļūtu par Eiropas Savienības komisāriem. Nezinām iemeslus, taču hipotēze ir tāda, ka premjerministra darbs ir kļuvis pārāk smags.
Varbūt politiķiem Somijas sistēmā nav īpašas nozīmes, pamatā visu spēj izdarīt ierēdņi?
Mūsu pieredze rāda, ka svarīgos jautājumos, kas pārsniedz vienas ministrijas kompetenci, politiskajiem uzstādījumiem ir milzīga nozīme. Daudzus gadus centāmies mācīt un rosināt ierēdņus, ekspertus ministrijās domāt starpsektorāli, strādāt kopā, būt inovatīviem. Beigās secinājām –, ja politiķu līmenī netiek labi koordinēta politika, ierēdņi to nedarīs. Visam jāsākas ar valdību un valdības deklarāciju (programmu). Ne visiem politiķiem par to ir interese, politiķu intereses par pārresoriskiem jautājumiem aspektā esam nedaudz “mežonīgajos rietumos”.
Cik liela vara ir premjerministram Somijā?
Šeit kontekstam jāsaka, ka Somija vēl nesen bija salīdzinoši prezidentāla valsts, kas mainījās tikai 1990. gados. Kopš tā laika premjerministra loma ir spēcīgāka. Ir cilvēki, tai skaitā es, kuri uzskata, ka joprojām premjerministra loma nav tik spēcīga, kā mūsu konstitūcija teorētiski pieļautu. Piemēram, mūsu valdības centrs, proti, tās institūcijas, kuras nodarbojas ar valdības darba koordināciju, ir salīdzinoši vājas. Tam ir vēsturiski iemesli. Laikā, kad Somija bija daļa no Krievijas impērijas, tālaika Somijas premjerministra analogs bija Krievijas cara ieliktenis. Vienlaikus ministrijās strādāja somi. Tādēļ tolaik bija vēlme spēcināt ministrijas. Daļēji šī kultūra ir saglabājusies. Tikai premjerministra Juhas Sipilas (Juha Petri Sipilä) laikā (2015–2019) notika būtisks pavērsiens – Somijas valdība nodefinēja stratēģiskās prioritātes, lielu uzsvaru liekot valdības darba koordinācijai. Pirmo reizi to reāli ieviesa darbos, ne tikai vārdos. Frāzes par pārnozaru prioritātēm valdības programmās bija arī iepriekš, taču nevis kā centrālais elements un bez skaidra ieviešanas mehānisma. Mēs nezinām, vai šī pieeja turpināsies, jo pašreizējai premjerministrei nav bijis laika tam pievērsties, bija jārisina pārāk daudz krīžu.
Kas tieši bija Juhas Sipilas laika valdības pavērsiens?
Viņš ieviesa pilnīgi pretēju procesu tam, ko darījām iepriekš. Agrāk valdības deklarācijas (programmas) bija ļoti garas, detalizētas, strukturētas pa nozarēm (piemēram, izglītība, tieslietas). Mēs kā ierēdņi, vadoties pēc starptautiskās prakses, rekomendējām viņam modeli, kuru nosaucām par stratēģisko valdības programmu, kur valdības programmā tiktu skaidri nosauktas dažas valdības prioritātes un galvenie projekti. Tā arī notika. Valdība noteica piecas prioritātes un 26 horizontālus (starpnozaru) projektus. Joprojām nedaudz par daudz, tomēr krietni mazāk nekā iepriekšējās valdību deklarācijās. Tajās bija grūti saprast prioritātes, jo viss bija vienā līmenī, piemēram, būtiska izglītības reforma un roņu aizsardzība. Tāpat valdība piešķīra vienu miljardu eiro kā “pārmaiņu finansējumu” šīm piecām prioritātēm. Par katru no prioritātēm bija atbildīga noteikta ministru grupa, kurā vienam no ministriem tika piešķirta koordinatora loma. Viņi savstarpēji arī noteica, kā sadalīt piešķirto naudu. Tā bija lieliska motivācija ministriem piedalīties šajā mehānismā. Viens miljards nav daudz uz mūsu budžeta fona, taču tas labi nostrādāja, jo tomēr tā ir papildu nauda.
Kurš noteica, kuri ministri kur piedalās?
Tas tika nolemts valdības veidošanas sarunās, līdzīgi amatu sadalei. Somijā ministriem ir jāpiedalās četrās koordinējošās komitejās – ne tikai valdības sēdē, bet arī komitejā par drošības un ārlietu jautājumiem, Eiropas Savienības jautājumiem, kā arī ekonomikas un finanšu politiku. Papildus eksistē arī ministru darba grupas. Juhas Sipilas valdība samazināja ministru skaitu, ministru padomnieku skaitu, kā arī koordinējošo darba grupu skaitu, lai ministriem paliktu vairāk laika pievērsties valdības stratēģiskajām prioritātēm. Protams, bija jāveic zināmas korekcijas, piemēram, nācās izveidot ministru darba grupu migrācijas problēmu risināšanai.
Ar kādu atbalstu šo prioritāšu īstenošanai ministri varēja rēķināties?
Katrai prioritātei bija sekretariāts – dažās lielāks, citās mazāks. To veidoja ministriju pārstāvji, kuri pamatā strādāja savā ministrijā, bet daļa no viņu darba laika tika novirzīta sekretariāta darbības nodrošināšanai. Premjerministra paspārnē uz laiku tika īpaši izveidots valdības stratēģijas sekretariāts, kuru es vadīju. Mēs bijām maza komanda, proti, septiņi, astoņi cilvēki, piedalījāmies visos prioritāšu sekretariātos. Palīdzējām ar ieviešanas plānu izveidošanu gan piecām prioritātēm, gan 26 projektiem. Projektu ieviešanai bija laika grafiks visam valdības termiņam, lai varētu saprast, kā tie virzās. Ministrijām tā bija ievērojama līdzšinējās kultūras maiņa. Ieviešanas plāns tika koriģēts katru gadu.
Kā tajā bija iesaistīts premjerministrs?
Premjerministrs ieviesa jaunu formātu – valdības stratēģijas tikšanās. Tās notika katru otro pirmdienu plkst. 16.00–20.00 premjerministra atpūtas rezidencē pie Helsinkiem. Noteikums bija tāds, ka ministri tur varēja piedalīties tikai personīgi, nedrīkstēja sūtīt aizvietotājus, – ja nav klāt, tad nav. Praksē tas nozīmēja, ka viņi vienmēr bija klāt. Mēs kā premjerministra sekretariāts pildījām vārtsarga lomu, neļaujot tikšanās laikā pieteikt citas tēmas kā vien valdības stratēģiskās prioritātes. Man katru reizi bija 10–20 minūšu, lai parādītu ministriem progresu valdības prioritāšu ieviešanā. Ministru pienākums bija skaidrot un prezentēt, ierēdņi piedalījās tikai ļoti tehniskos jautājumos.
Kāda bija noskaņa šajās sanāksmēs? Vai ministri strīdējās un cīnījās par naudu?
No savas vairāku gadu pieredzes politikas koordinācijā varu apgalvot, ka process bija pārsteidzoši viegls un gluds pat attiecībā uz naudas sadali. Piemēram, premjerministrs redzēja, ka starp trim ministriem ir domstarpības par to, kā mazināt jauniešu sociālo nedrošību. Premjerministrs šiem ministriem teica, ka jums ir divas nedēļas laika, lai visu pārrunātu un atnestu mums piedāvājumu, lūk, neliels finansējums. Pēc divām nedēļām viena no ministrēm prezentēja, ka sarunas bijušas konstruktīvas, panākta viena un otra vienošanās, finansējums starp ministrijām ticis brālīgi sadalīts. [smejas] Ministri labi apzinās, ka šī ir viņu iespēja lemt par naudas sadali un ka normālā situācijā “uz naudas maisa sēž” tikai finanšu ministrs. Ja viņi nevienosies, kas to lai zina, ko nolems finanšu ministrs.
Vai šajā procesā kaut kādā mērā bija iesaistīta pilsoniskā sabiedrība?
Jā, prioritāšu un projektu definēšana ļāva kvalitatīvāk noorganizēt pilsonisko dialogu. Piemēram, viena no prioritātēm bija veselība. Tas, ka šai prioritātei bija pilna laika programmas līderis un ministrs, kurš to koordinēja, deva viņiem laiku un motivāciju vairāk konsultēties. Pilsoniskās sabiedrības organizācijas, novērtējot attiecīgo metodi, teica labus vārdus, proti, tā ir laba pārmaiņa, salīdzinot ar ierasto, mehānisko konsultāciju veidu. Arī ierēdņi, kuri bija iesaistīti prioritāšu īstenošanā, novērtēja neformālo metodi – viņi apgalvoja, ka bija svarīgi redzēt, kā viņu nelielais ieguldījums palīdz īstenot kopīgās prioritātes. Politiķi bija mazāk entuziastiski, norādot, ka šī metode bija laba, taču tai nav bijusi ietekme uz ministra pamatdarbu, proti, ministriem joprojām paralēli bija jādara visi pārējie no viņiem sagaidāmie darbi.
Vai daudzskaitlīgās diskusijas viņiem aizņēma pārāk daudz laika?
Jā, tieši tā. Brīdī, kad viņi veidoja piecas koordinējošās ministru grupas, viņi negribēja atteikties no visām pārējām grupām, kurās piedalījās. Piemēram, viena no prioritārajām grupām par veselību, bet paralēli tai arī tradicionālā ministru koordinācijas grupa par veselības un sociālās aprūpes jautājumiem. Tādēļ sanāktu dubults darbs. Tas ir iemesls, kāpēc Juhas Sipilas valdība nolēma, ka būs ministru grupas tikai par prioritārajiem jautājumiem. Tieši tāpēc ir svarīgi laiku pa laikam novērtēt esošo praksi un mācīties no kļūdām.
Jūs teicāt, ka pēdējo krīžu valdību laikā šī pieeja netika turpināta. Kā šobrīd Somijas valdība koordinē politiku?
Šis tas ir pārmantots. Piemēram, esošā valdība deklarācijā ir iekļāvusi septiņas apņemšanās par pārvaldes jautājumiem. Tāpat darbojas ārkārtas situāciju regulējums, kā arī visaptverošās aizsardzības sagataves, kur Somija ir apzināti desmitgadēm veidojusi tīklus starp armiju, politiķiem, ierēdniecību, NVO, biznesu, lai reaģētu uz krīzēm. Ministriem ir atsevišķas darba grupas. Arī ierēdņiem ir savas koordinējošās darba grupas. Ietekmīgākas ir kļuvušas neformālās sanāksmes, kurās piedalās valdībā pārstāvēto partiju vadītāji (koalīcijas sanāksmes). Šādas tikšanās Juhas Sipilas valdības laikā bija retākas, jo nebija vajadzības, ministri tāpat nepārtraukti tikās.
Vai Somijā ir diskusijas par šādu sanāksmju (koalīcijas padomju) leģitimitāti?
Skaidrs, ka tās nav caurskatāmas, tām nav noteikumu. Finanšu ministrijas ierēdņi tās īpaši ienīst. Nekad neesmu dzirdējusi, ka ierēdņi tajās piedalītos, lai gan tām nav noteikumu, – tā nav oficiāla institūcija. Kopumā jāsaka, ka, pateicoties Juhas Sipilas valdības modeļa pieredzei, mūsu pārvaldē ir spēcīgāka sadarbības mentalitāte, nekā tā bija iepriekš. Esmu pārliecināta, ka Somijas valdības agrāk vai vēlāk atgriezīsies pie Juhas Sipilas metodes vai līdzīgiem koordinācijas paņēmieniem, jo problēmas mūsdienās ir tik sarežģītas, ka tās nav iespējams risināt vienas ministrijas iekšienē.
