Profesors Gajs Pīters (B. Guy Peters) ir vairāk nekā 80 valsts pārvaldei veltītu grāmatu autors un redaktors. Viņš ir konsultējis Somijas, Kanādas, Japānas valdības, kā arī tādas starptautiskās organizācijas kā UNICEF, UNDP un OECD. Viņa pētnieciskās intereses skar rīcībpolitiku koordināciju, rīcībpolitiku dizainu un ar patronāžu saistītās iecelšanas pārvaldes amatos. Pārvaldes darbinieku sociālais tīkls APOLITICAL viņu ir nosaucis par vienu no 100 ietekmīgākajiem akadēmiķiem pārvaldes jomā.
Par pārvaldes noturību pret krīzēm
Pēdējos gados pasauli piemeklējušas dažādas krīzes. Dažas no tām bijušas reģionālas, taču viena bija izteikti globāla, proti, Covid-19 pandēmija. Vai šī globālā krīze ir kaut ko mainījusi demokrātisku valstu pārvaldīšanā?
Jā, redzu vairākas tendences. Līdzīgi kā jebkurā lielā krīzē, pirmais valstu impulss bija nodot vairāk varas prezidentiem, premjerministriem un viņu birojiem. Pēc tam bija pretējs process – vairāk lēmumu un resursu tika novirzīti uz leju, pie pašvaldībām, individuālām aģentūrām. Daļēji to izskaidro atšķirības valsts iekšienē. Piemēram, ASV Covid-19 viļņi dažādos štatos notika atšķirīgos laikos, tādēļ arī atbildes reakcijām bija jābūt dažādām. Bet jāatzīst, ka daļēji to izskaidro arī vēlme pārlikt atbildību, – nogrūst problēmas risināšanu kādam citam, lai pēc tam netiktu vainots par kļūdām.
Vēl viena tendence, kuru pamanīju, – daudz vairāk novērtējām, cik pārvaldes problēmas ir savstarpēji saistītas. Primāri Covid-19 bija veselības problēma. Taču tas ietekmēja arī ekonomiku, izglītību, transportu. Vidējais pilsonis saprata, ka krīze parasti neizpaužas tikai vienā sektorā. Krīze ietekmē visu sabiedrību un visus pārvaldes līmeņus.
Vēl viena lieta, kuru, cerams, esam sapratuši, – mums jāiemācās labāk piemērot (modulēt) savu atbildes rīcību. Piemēram, Ķīnas reakcija bija ekstrēma, reaģēt uz vienu saslimušo ar pilsētas aizslēgšanu ir absurdi.
Visbeidzot, esam sākuši apgūt, ko darīt, ja iedzīvotāji ir skeptiski. Iedzīvotāju skeptiskā attieksme pret valdības darba efektivitāti ir ilgtermiņa tendence. Covid-19 krīze to vēl vairāk padziļināja.
Vai tādā gadījumā sākotnējā lēmumu centralizēšanas tendence bija attaisnota?
Jā, es domāju, ka sākotnēji bija svarīgi centralizēties, lai saprastu, kas vispār notiek, pārņemtu kontroli pār kopējo situāciju, un tikai tad sākt domāt, kā atbildību var decentralizēt. Ņemot vērā, cik dažādas nozares šī krīze ietekmēja, sākotnēji centralizēt atbildību bija jēgpilni. Tomēr arī vēlāk, kad mēs jau vairāk zinājām gan par krīzes cēloni, gan tās ietekmi uz dažādām sabiedrības grupām, bija pamats atļaut diferencētāku, decentralizētāku pieeju.
Vai starp demokrātiskajām valstīm ir kādas valdības, kurām uz Covid-19 krīzi, jūsuprāt, izdevās reaģēt īpaši veiksmīgi?
Kā ierasts, veiksmīgas bija Ziemeļeiropas valstu valdības. Man šķiet, arī Vācija. Varbūt arī Austrālija un Jaunzēlande, lai gan šīm valstīm bija vieglāk, jo tās ir salas un tām ir iespēja izolēties.
Tas ir interesanti, jo šo valstu valdību noteiktie Covid-19 ierobežojumi ievērojami atšķīrās. Vai atšķirīgo pieeju, jūsu vērtējumā, vairāk ietekmēja vietējā specifika, mazāk – valdības darba kvalitāte?
Jā, man tā šķiet. Kaut arī atbildes Covid-19 krīzei bija fundamentāli atšķirīgas, tomēr šo valstu valdības balstījās apsvērumos par to, kas viņu sabiedrībā vispār ir iespējams un pieņemams. Politikas tika labi izskaidrotas, un viņiem bija spēcīgi līderi un ierēdņi, lai šīs politikas iedzīvinātu.
Tātad spēcīgi līderi, laba valsts pārvalde un komunikācija ar sabiedrību ir priekšnoteikumi tam, lai pārvaldi uzskatītu par izturīgu pret krīzēm?
Es vēl pievienotu konkrētās sabiedrības īpatnības. Vienalga, vai ir krīze vai ikdiena, daudz vienkāršāk ir pārvaldīt tādu sabiedrību, kura uzticas valdībai un saviem līdzcilvēkiem. Šādā ziņā šīm valstīm veicās. Nav mazsvarīgi arī tas, ka šīs ir bagātas sabiedrības, – viņiem ir resursi krīzes pārvarēšanai. Tomēr uzticēšanās un laba komunikācija, manuprāt, ir svarīgākie faktori.
Ko tas nozīmē valstīm, kur sabiedrība īpaši neuzticas valdībai un kuras nav ļoti turīgas? Vai tas nozīmē, ka to valdības nemaz nevar cerēt uz sekmīgu krīžu pārvarēšanu?
Šīm valstīm es uzsvērtu labas komunikācijas nozīmi. Būtiski skaidrot, kas tiek darīts, kādēļ lēmumi ir šādi, nevis citādi. Jāmēģina veidot uzticēšanās. Uzticēšanos veicina komunikācija un labi rezultāti. Šādā nozīmē krīzes valdībām ir arī iespēja. Iespēja parādīt, ka tās var labi pārvaldīt valsti.
Minējāt, ka tādu krīžu kā Covid-19 pārvarēšanā valdībām ir jāatrod veids, kā risināt pārnozaru jautājumus. Kā valdībām izveidot šādu spēju?
Svarīgākais faktors ir zinošs, efektīvs un motivēts publiskais sektors, civildienests. Tāpat krīzes ir jāplāno un par tām ir savlaicīgi jādomā. Jā, nav iespējams paredzēt konkrēto krīzi, bet var prognozēt, ka nākotnē kāda krīze noteikti būs. Savlaicīgi jāplāno valdības rīcība un nepieciešamās spējas tās pārvarēšanai. Jāizdara secinājumi no iepriekšējām krīzēm, pārvalde ir jāveido elastīgāka, spējīga piemēroties pārmaiņām.
Vai ir kāds zelta likums, kā krīzes vadībā sadalīt atbildības?
Nē, nedomāju, ka šeit būtu kāds zelta likums. Daudz kas ir atkarīgs no tā, kur jūs atrodaties. Katra valsts būs kaut kur citur, ņemot vērā tās tradīcijas, pārvaldes stilu. Skatoties uz Covid-19 krīzi, es redzu tādu kā paradoksu. No vienas puses, vajadzīgi spēcīgi, efektīvi līderi, kuri spēj pieņemt lēmumus. Tomēr, no otras puses, šiem līderiem ir jābūt spējīgiem arī deleģēt tālāk daļu no šiem pienākumiem un ļaut ekspertiem darīt savu darbu.
Katrā krīzē ir nepieciešams brīdis pārdomām, lai saprastu, kāda veida krīze ir iestājusies, kas būtu jāiesaista tās risināšanā, cik lielā mērā risināšanā jāiesaista valdības vadītājs un cik daudz darba jāatstāj ekspertiem.
Par politiķu zināšanām un cieņu pret ierēdņiem un nozares ekspertiem
Tas nav vienkārši. Kā jau visur, arī Latvijā krīzes vadību apgrūtināja tas, ka Covid-19 bija jauna slimība, par kuru ekspertiem nevarēja būt izsmeļošu zināšanu. Varbūt ir kāds īpašs veids, kā krīzes laikā nošķirt, piemēram, ministra kā nozares politikas veidotāja misiju no ierēdņu un ekspertu uzdevumiem?
Es pats vēlētos saņemt atbildi uz šo jautājumu! Nē, nedomāju, ka ir kādi īpaši veidi. Valstis ir dažādas, ar atšķirīgu pārvaldes struktūru. Šis tas ir atkarīgs no pieredzes, kuru esam ieguvuši no iepriekšējām krīzēm.
Ir būtiski radīt iespējas mācīties ne tikai ierēdņiem, bet arī politiķiem. Vairums valstu šādas iespējas saviem politiķiem nepiedāvā. Tiek pieņemts, ka politiķi visu zina, jo ir ievēlēti. Reti kurai valstij izdodas izveidot sistēmu, kur politiķi rod iespēju savlaicīgi padomāt, kā viņi pārvarēs nākamo krīzi. Kā rīkoties, ja krīze būs par veselības jautājumu, ko darīt tad, ja tā būs saistīta ar dabas katastrofu?
Vai politiskajai amatpersonai vajadzētu būt arī kādām specifiskām zināšanām, vai pietiks ar to, ka ministri savlaicīgi izspēlēs dažādus scenārijus un pēc tam tos savstarpēji izrunās?
Vispārējās zināšanas ir nozīmīgas, bet, manuprāt, svarīgāks ir fokuss uz reāli iespējamām situācijām. Politiskajai amatpersonai jāiegūst prasme strādāt riska un nenoteiktības apstākļos, jo risks un nenoteiktība viņu darbā vienmēr būs klātesoši.
Politiķim ir sarežģīti pieņemt pārdomātus lēmumus, ja valsts pārvalde nepiedāvā kvalitatīvu analīzi, to neieliek ilgtermiņa kontekstā un neizstrādā iespējamās rīcības variantus. Kā iegūt šādu pārvaldi?
Domāju, ka ministri, ja viņi šajā amatā pavada ilgāku laiku, apzinās, cik liela vērtība ir spēcīgiem ierēdņiem. Daudzās valstīs arvien vairāk deputātu un ministru ir iepriekšēja pieredze pārvaldē. Iespējams, civildienesta stiprināšanas idejas var meklēt šajās politiķu grupās.
Diemžēl ļoti daudziem cilvēkiem priekšstatu par ierēdņiem ir veidojuši tādi seriāli kā “Yes, minister!”, kur nepārtraukti tiek atainotas ierēdņu intrigas un politiķu ideju sabotāža, – ir jautri to skatīties, tomēr tas nav īpaši izglītojoši. Šo priekšstatu pasliktina arī tas, ka pēdējā laikā vērojama arvien pieaugoša civildienesta politizēšana. Ierēdņiem ir grūtāk saglabāt autonomiju. Tādēļ izpratne par to, ka ierēdņa pienākums ir teikt “varai taisnību”, šobrīd ir grūtāk ieviešama, jo tad, ja politiķim šī taisnība nepatiks, no ierēdņa atbrīvosies.
Jaunās tendences valsts pārvaldes organizēšanā un pārvaldības metodēs
Latvija šobrīd strādā pie jauna publiskās pārvaldes modernizācijas plāna. Pašreiz noformulētā vīzija ietver tādus atslēgvārdus kā atvērta, gudra, efektīva pārvalde, inovatīva politikas plānošana, nepārtraukta sava darba uzlabošana, pierādījumos un datos balstīta lēmumu pieņemšana, progress Nacionālā attīstības plāna īstenošanā u. c. Kā šis virziens izskatās uz citu valstu fona, – vai tā ir vispārēja tendence vai atšķirīga pieeja?
Domāju, ka visiem ir šādi mērķi, vismaz demokrātiskajās sistēmās. Ja jūs apskatītu katras demokrātiskās valsts civildienesta mājaslapu, tur varētu atrast tādus pašus vārdus. Tie ir pareizi vārdi! Klupšanas akmens ir ieviešana, šo vārdu iedzīvināšana realitātē.
Vai publisko pārvaldi ietekmē attiecīgā laika “modes tendences”? Piemēram, ja Latvijā līdzīgs plāns tiktu veidots 1990. gados, tad, visticamāk, tajā lielāks akcents būtu rezultātu mērīšanai, biznesam raksturīgu metožu ieviešanai pārvaldē.
Pavisam noteikti! 1950. un 60. gados mēs domājām, ka pārvaldē visas atbildes var izrēķināt. Pēc tam sekoja jaunās publiskās vadības teorija (new public management), kuras elementus jūs nupat aprakstījāt. Šī, manuprāt, bija visu laiku spēcīgākā pārvaldes ideoloģija, tomēr šobrīd tā pakāpeniski noriet.
Idejām par to, kā labāk organizēt publisko pārvaldi, ir tāda pati struktūra kā kultūrslāņiem, kuri tiek atklāti arheoloģiskajos izrakumos. Vienas idejas uzslāņojas citām, dažkārt tās izzūd, reizēm – izdzīvo. Ne visas idejas, kuras ir izdzīvojušas, ir labas. Mēs joprojām izmantojam rezultātu vērtēšanas instrumentus, taču tie vairs nav centrā. Dažos kontekstos tie strādā, citos tie ir šaubīgi. Par to varētu ilgi diskutēt. Šobrīd tā jau ir vakardiena.
Šībrīža paradigma ir jaunā publiskā pārvaldīšana (new public governance). Tā daudz vairāk pievēršas rīcībpolitiku saturam, kvalitātei. Iepriekšējā paradigma ļāva efektīvi realizēt sliktas politikas. Es pārspīlēju, tomēr lielā mērā tā ir taisnība. Tagad vairāk domājam par pilsoņiem kā par pilsoņiem, nevis kā par klientiem. Vairāk vēlamies redzēt sadarbību, nevis konkurenci. Mēģinām pilsoņus vairāk iesaistīt pārvaldes darbā, veidot labāku sadarbību starp publisko un pilsonisko sektoru, lai nerastos situācija, ka valdība un sabiedrība pastāv atrauti viena no otras.
Arī tā ir mode. Iespējams, pēc 10 gadiem mēs atkal runāsim par biznesa metodēm un efektivitāti, mēģinot atrast perfektu risinājumu.
Vai mēs varētu veikt nelielu eksperimentu? Mēs sauksim Latvijā bieži pieminētus valsts pārvaldes elementus vai metodes, bet jūs vērtēsiet, vai tā ir mūsdienīga vai vecmodīga pieeja.
Labi, uz priekšu!
Sāksim ar bikstīšanu (nudging). Publiskā pārvalde mēģina mudināt, nevis piespiest cilvēku īstenot sabiedriski atbildīgas idejas.
Joprojām modīgi, bet nu jau norietoši. Iemesls – nav pierādījumu, ka tas strādā. Pirms mēneša tika publicēts pētījums, kas liecina, ka pierādījumi ir pamatīgi pārspīlēti ar mērķi pamatot, ka šī teorija darbojas. Ja padziļināti pēta pierādījumus, tad biheiviorālajām pieejām tie neizskatās labi.
Scenāriju plānošana?
Joprojām aktuāli.
Dizaina domāšana?
Noteikti modīgi. Interesanti, ka šis ir klasisks modes gadījums. Es ar saviem kolēģiem 1980. gados uzrakstīju dažus rakstus par rīcībpolitiku dizainu, tad šī tēma pazuda, un tagad tā ir atgriezusies. Tas, kas šobrīd notiek, ir mēģinājumi sasaistīt institūciju dizainu ar rīcībpolitiku dizainu. Proti, tā ir pieeja, ka vajag ne tikai labas politikas, bet arī institūcijas, kuras spēs šīs politikas ieviest.
Agile pieeja?
Modīgi. OECD par to daudz runā. Ir viens jauns termins, kas man patīk, – stratēģiskā veiklība (strategic agility).
Šis ir kas jauns. Pastāstiet par to vairāk!
Iedomājieties, ka jums ir mērķi un dažādi veidi, kā tos sasniegt. Stratēģiskā veiklība, spēja piemēroties nozīmē, ka jūs neapjuksiet apstākļos, kad jūsu sākotnēji iecerētais veids neizrādīsies veiksmīgs. Turklāt dažkārt jums nāksies mainīt arī mērķus, piemēram, izrādīsies, ka tie bija pārāk grandiozi un tos vajadzētu mainīt uz ko vienkāršāku un vieglāk sasniedzamu. Tādēļ stratēģiskā veiklība attiecas ne tikai uz publiskās pārvaldes līmeni, bet arī uz politiķiem. Tā attiecas gan uz mērķiem, gan metodēm.
Kvalitātes vadības sistēmas?
Nē, vairs nav modīgi. Tas kādu laiku sekmīgi strādāja, taču ir arī citi veidi, kā sasniegt to pašu rezultātu.
Rezultātu vērtēšana, rezultatīvie rādītāji?
Knapi turas. Dažkārt noderīgi, bet tikai tad, ja prasmīgi izveidoti.
Deliberatīvās iedzīvotāju iesaistes metodes, kur piedalās nejauši atlasīti pilsoņi?
Tas šobrīd ir aktuāli. Tā ir daļa no atvērtās pārvaldības idejas, centieniem lēmumu pieņemšanā iesaistīt arī parastus cilvēkus.
Kā ar ideju par to, ka pārvaldē jāstrādā tik maz darbiniekiem, cik vien iespējams?
Pandēmija skaidri parādīja, ka pakalpojumu sniegšanā ir vajadzīgi cilvēki. ASV ir labs piemērs – tur vismaz 15 gadus publiskā pārvalde veselības jomā tika sistemātiski samazināta, tādēļ neatradās darbinieki, kuri veiktu epidemioloģiskās izmeklēšanas, lai noteiktu ar Covid-19 saslimušo kontaktpersonas.
Protams, dažas funkcijas valdība spēj veikt arī bez darbiniekiem vai ar mazāk darbinieku. Tādēļ nevajag par valsts pārvaldi domāt tik daudz cilvēku ķermeņu uzskaites kategorijās, bet vairāk kā par labāko veidu, kā sniegt pakalpojumus. Dažiem pakalpojumiem, it īpaši sociālajā un veselības jomā, ir vajadzīgs cilvēks.
Un pēdējais – publiskās privātās partnerības (PPP)?
Partnerība ir joprojām modīga ideja un kļūst aizvien svarīgāka. Ja vēsturiski par PPP runājām galvenokārt biznesa kontekstā, tad šobrīd tās tiek attiecinātas arī uz bezpeļņas organizācijām, interešu grupām, vietējām kopienām. Tas nozīmē, ka valsts veido partnerības, lai iedzīvotājiem sniegtu pakalpojumus, un iesaista iedzīvotājus kā partnerus šo pakalpojumu sniegšanā.
Par pierādījumos balstītu politiku
Vai kādu aktuālu tendenci esam aizmirsuši pieminēt?
Šķiet, ka tika piemirsta pierādījumos balstīta politika. Tas joprojām ir ļoti populārs jēdziens.
Šeit gan ir bīstama tendence – pierādījumos balstīta politika realitātē mēdz pārvērsties par politikā balstītu pierādījumu vākšanu. Politiķis pētniekam vai ierēdnim pasaka: “Lūk, šis ir tas, ko vēlos darīt, tagad atrodi man pierādījumus, lai šo ideju pamatotu!” Pierādījumos balstītas politikas process ir pretējs, daudz vairāk balstīts indukcijā, kad no sākuma tiek pētīts un analizēts, lai saprastu, kuras politikas strādā, un tikai tad tiek pieņemts politiskais lēmums.
Vai ir kāds veids, kā panākt, lai pierādījumos balstīta politika nepārtaptu par politikā balstītu pierādījumu vākšanu?
Daļa no atbildes ir domnīcās un akadēmiķos, kuri veido izpratni par kvalitatīvām un nekvalitatīvām idejām. Tomēr nozīmīgi ir arī ierēdņi, kuriem ir sava ekspertīze un interese par idejām. Viena no labākajām pieredzēm šajā aspektā: Kanādā mums, akadēmiķiem, kuri pēta publisko pārvaldi, reizi mēnesī bija tikšanās aptuveni ar 15 ministru vietniekiem un augstākajiem ierēdņiem. Reizi mēnesī kāds stāstīja par savu darbu, un šie augstie ierēdņi uzdeva ļoti trāpīgus jautājumus. Izveidot šādu kultūru ir ļoti sarežģīti.
Jaunās tendences civildienestu organizēšanā un civildienesta kultūra
Covid-19 kontekstā minējāt, ka Ziemeļeiropas valstis šo krīzi ir labi pārvarējušas. Arī starptautiskie pārvaldes reitingi šīs valstis vērtē kā pasaulē labāk pārvaldītās. Vai tas varētu būt arī tādēļ, ka tām ir spēcīgs civildienests?
Tur ir dažādu faktoru kombinācija – labas apmācības publiskā sektora darbiniekiem, laba politiskā līderība, resursi, uzticēšanās. Zviedrijā, piemēram, nav tipiska institucionalizēta civildienesta, kur notiktu centralizēts darbs ar ierēdņiem. Viņiem ir raksturīgs aģentūru modelis, kas nodrošina aģentūrām pietiekamu autonomiju, lai attīstītu savas zināšanas, veidotu un ieviestu politikas bez īpašas politiskās iejaukšanās.
Tātad pierādījumos balstīta politika un laba politiku koordinācija ir iespējama arī bez civildienesta?
Zviedrijai ir civildienesta kultūra – politiskā neitralitāte un ekspertīze. Viņiem vienkārši nav centralizētas civildienesta vadības. Daudz kas no valdības darba notiek diezgan autonomās aģentūrās, kurās strādājošajiem cilvēkiem ir zināšanas, misijas apziņa, un viņi arī labi strādā ar pierādījumiem un datiem.
Vai Zviedrija ir īpašs gadījums, vai tā ir daļa no globālas tendences virzīties prom no civildienesta formas uz lielāku elastīgumu?
Kopumā, jā, ir vērojama tendence samazināt civildienestu un to padarīt vairāk atsaucīgu politiķu idejām. Motivācija tam nav tik daudz pārvaldības uzlabošana, cik politizēšana.
Tāpat vēl nesen publiskās pārvaldes filosofijā dominēja pieņēmums, ka civildienestam jākļūst daudz elastīgākam, lai cilvēki varētu brīvi rotēt starp komerciālo sektoru un valsts pārvaldi. Izrādījās, ka šī jaunā pieeja nestrādā, daļēji tādēļ, ka tiem, kuri iepriekš strādāja komerciālajā sektorā, nebija civildienestam raksturīgās misijas apziņas (ethos), viņi neticēja un nepieņēma civildienesta kultūru.
Kas civildienesta kultūrā ir tāds, ko vajadzētu pieņemt un noticēt?
Vispirms – bezpartejiskums (impartiality).
Mūsu partejiskie ministri teiktu, ka ierēdņa loma ir palīdzēt viņiem īstenot politikas, par kurām pilsoņi vēlēšanās ir nobalsojuši.
Jā, labi, tas viņiem tiešām ir jādara. Tomēr jāsaprot, ka pret ierēdni izvirzītās prasības savstarpēji konkurē. No vienas puses, viņam ir jākalpo savam “kungam”, palīdzot ministram ieviest viņa politikas. No otras puses, viņam ir atbildība pret valsti un tautu. Šobrīd ar trim kolēģiem rakstām rakstu par to, ka ierēdņi ir konstitūcijas un demokrātijas sargi arī populistiskos režīmos. Vairumā valstu ierēdņiem ir jādod zvērests par savu lojalitāti konstitūcijai vai valstij, nevis tā brīža valdībai. Tātad arī viņu galvenajai lojalitātei ir jābūt pret konstitūciju un valsti.
Vai pašreizējās civildienesta politizācijas tendences ir vērtējamas kā negatīvas?
Jā un nē. Es atvainojos – maniem studentiem vienmēr riebjas šāda atbilde. Šeit ir daudzi faktori. Piemēram, šobrīd strādāju pie grāmatas par politisko patronāžu Latīņamerikā un Āzijā. Tas, ko redzu, ka reizēm ir labi spēt amatos ātri iecelt ļoti kvalificētus cilvēkus. Vairāk padomdevēju, nevis politikas ieviesēju amatos. Tādēļ politizēšana var būt funkcionāla, kad kādas jomas profesionālis atalgojuma dēļ nevēlas pamest savu pamatdarbu, taču ir gatavs valdībai uz neilgu brīdi palīdzēt. Tomēr kopumā politizēšana kā vispārējs princips iedragā demokrātiju, tiesiskumu, mazākuma tiesības.
Tātad klasiskais profesionālais civildienests, kas ir pasargāts no politizācijas, nav novecojusi pieeja?
Manuprāt, klasiskais civildienests vienmēr būs labs atskaites punkts, kuru ar laiku var pilnveidot. Kad izveidota civildienesta misijas apziņa, var turpināt domāt, kā civildienestu padarīt elastīgāku un vairāk piemērotu pārmaiņām. Būtiskāk ir izveidot tieši civildienesta ētosu un kultūru, nevis kādas formālas struktūras.
Daži apgalvos, ka bez formālajām civildienesta struktūrām izveidot un nosargāt šādu misijas apziņu nav iespējams.
Es teiktu, ka tas ir iespējams, paļaujoties uz nemitīgām apmācībām un šīs misijas atgādināšanu.
Ja tomēr būtu jāizvēlas starp klasisko civildienesta modeli un lielāku elastību?
Īstermiņā izvēlētos klasisko modeli, ilgtermiņā – elastību. Visai pārvaldei nav jābūt vienveidīgai. Civildienests var aptvert tikai daļu no pārvaldes, kur tas visvairāk nepieciešams.
Kā ar valdības centru? Ja būtu jāizvēlas starp centralizēti koordinētām politikām un lielāku ministriju autonomiju.
Es sliektos uz spēcīgu valdības centru, lai valdības rīcībpolitikas būtu saskaņotākas, labāk koordinētas, stratēģiskākas. Šeit jārēķinās ar risku, ka pārāk spēcīgs valdības centrs var atturēt ministrijas rīkoties vai kļūt pārmērīgi smagnējs. Tādēļ es ne tik daudz fokusētos uz to, lai valdības centru apveltītu ar kontroles funkcijām, bet drīzāk spēju monitorēt procesus pārvaldē, piedāvāt kvalitatīvu analīzi, izstrādāt politikas priekšlikumus premjerministram un visai valdībai. Viena no labākajām šīs pieejas izpausmēm, kas praksē tik labi nestrādā, ir Austrālijas gadījums. Viņu valdības centra darba adresāts nav vienpersoniski premjerministrs, bet visa valdība kā institūcija.
Liels paldies par interviju!
