Jūs esat teikusi: ir valstis, kur tieši augstākie ierēdņi ir izglābuši valsti krīzes situācijā.
Precīzāk būtu – krīzēs valstis glābj profesionālu ierēdņu un politiķu kopīgi pūliņi. Tas ir Zviedrijas piemērs. Deviņdesmito gadu vidus, 1996. gada viena no krīzes mācībām bija, ka profesionālais pārvaldes līmenis – ierēdņi – strādāja ļoti ciešā sadarbībā ar politisko komandu, premjerministru, kas deva efektīvu, ātru rezultātu. Un Zviedrijas valdība bija ļoti vienota šajā Jorana Pēršona 10 gadu valdību laikā. Otrs piemērs šajā ziņā ir ļoti slavenā Jaunzēlande, kur administrācijas reformas, efektivitāti ceļa izvēlē, izdevumu samazināšanas pasākumus, budžeta ļoti drastiskus ierobežojumus nodrošināja profesionālais ierēdniecības līmenis, tieši finanšu ministrijas cilvēki.
Latvijā nu jau vairāk nekā divus gadus ilgstošais krīzes laiks valsts pārvaldē ir bijis ļoti smags, ir ārkārtīgi daudz strādāts, un arī lēmumi ir gatavoti. Protams, var jau pārmest valdībai, ka kaut kādi lēmumi netiek pieņemti. Taču politiskā stabilitāte un izdzīvošana krīzes apstākļos ir viens no faktoriem, kas jāņem vērā. Ja vienošanos nevar panākt, tad lēmumi arī paliek uz papīra. Vai ir iespējams mobilizēt lēmumu pieņemšanu, lai tas notiktu ātri un efektīvi, tas ir arī Latvijas politiskās sistēmas jautājums.
Ierēdņu esamību sabiedrība it kā jūt „aiz kadra”, tās retās reizes, kad kāds ierēdnis parādās televīzijā, lai skaidrotu vienu vai otru jautājumu, neatstāj pārliecinošu iespaidu. Jo pamanāms tāds kā paštaisnums, arī skaidrojot „sliktos” lēmumus.
Dzīvojot ilgstošā smagas un bieži vien nepamatotas kritikas atmosfērā, cilvēki atrod aizsardzības mehānismu, formālismu. Tā ir klasiski birokrātiskas pozīcijas ieņemšana, norobežošanās, kad atbildes pēc būtības tiek aizstātas ar formālām. Es nezinu, vai vēl kāda valsts pārvalde ir tik daudz kritizēta. Ja ļoti gribas emocionāli reaģēt uz notikumiem, tad Latvijas valsts pārvaldē strādāt nav iespējams.
Kāpēc? Nodauzīs?
Profesionāli cilvēki, lielu nozaru vadītāji kādreiz ir izteikušies: mēs jūtamies vienkārši pazemoti. Tā arī ir – valsts pārvaldes profesionāļi lielā mērā ir padarīti par vainīgajiem pie visām nelaimēm, bet viņi pamatā ir darījuši savu valsts uzticēto darbu.
Citās zemēs arī ir šī pretstāve?
Nē. Tas ir Latvijas diskurss, kas tiek uzturēts publiskajā telpā ar mediju palīdzību. Pirmais, kur tiek saredzētas taupīšanas iespējas - valsts pārvaldi atlaist, visu iznīcināt. Latvijā ļoti ātri tiek aizmirsts, kas bija pamatā krīzei, kur tā sākās, kas notika ar finanšu tirgiem, kā pakāpeniski tika atcelti finanšu uzraudzības mehānismi ASV bankām, kas notika ar Lehman Brothers. Šis stāsts netiek uzturēts. Mums nav šī plašākā skatījuma, mums liekas, ka vajag atlaist vienu valsts sekretāru vai likvidēt vienu ministriju, tad visas problēmas būs atrisinātas.
"Ja emocionāli reaģē uz notikumiem, Latvijas valsts pārvaldē strādāt nav iespējams."
Liela atbildības daļa ir jāuzņemas medijiem, jo tiek uzturēta doma, it kā kāda valsts varētu pastāvēt bez pārvaldes. Patiesībā tā ir rakšanās zem valsts. Atceros vienā no konferencēm, ko Valsts kanceleja regulāri rīkoja kopā ar darba devējiem, uzņēmējs Andris Lauciņš atgādināja visnotaļ izplatītu tēzi no 1918. gada, kad Latvijas valsti dibināja. Tad kreiso aprindu, kas nemaz negribēja neatkarīgo Latvijas valsti, viens no argumentiem bija – tik maza un nabadzīga teritorija kā Latvija un nelielā latviešu tauta nevar atļauties savu valsti, jo tas ir pārāk dārgi. Nu, protams, var jau valsts pārvaldīšanu nodot ārpakalpojumu sniedzējiem, gan jau gribētāji atradīsies!
Un tad ir jautājums, kur šajā varas dalīšanas shēmā atrodas ceturtā vara. Kāda pozīcija ir tai? Kuras politiskās ievirzes vērtības tā aizstāv? Ar avīzi ne tikai banku var nosist, var jebkuru valdību gāzt un jebkuru ierēdni noņemt. Tas ir jautājums par mediju atbildību demokrātiskajā struktūrā, par informācijas pieejamību, par mediju īpašniekiem, kāpēc tie nav zināmi un līdzīgām lietām. Un tie ir jautājumi, uz kuriem, jo sevišķi ņemot vērā krīzes pieredzi, būtu pilsoniski aktīvi jāprasa atbildes.
Kāds ir jūsu uzstādījums, sākot vadīt Valsts administrācijas skolu – to paplašināt, varbūt līdzšinējo sistēmu nojaukt, reformēt?
Uzņemoties šos pienākumus, pirmais uzstādījums ir pilnīga skaudrās realitātes apzināšanās, jo ir jāņem vērā, ka Valsts administrācijas skolas 2011. gada budžetam, salīdzinot ar pirmskrīzes – 2008. gadu, valsts dotācija samazināta par 88 procentiem. Tas nozīmē, ka iestāde ir pārlikta pilnīgi citos finansēšanas nosacījumos. Darbinieku skaits ir samazināts trīs reizes, bija 16, tagad, direktori ieskaitot, seši.
Taču apmācība, lai arī samazinātā apmērā, tiek nodrošināta arī šajos skarbajos finansiālajos apstākļos, piebildīšu, pateicoties arī darbinieku un pasniedzēju entuziasmam. Var teikt, ka Valsts administrācijas skolas darbība ir labs piemērs krīzes ietekmei uz pārvaldes darbības efektivitātes palielināšanu – ar 3,2 reizes mazāk darbiniekiem un 13 reizes mazāku budžeta dotāciju faktiski ir nodrošināts 2,1 reizes vairāk apmācību. 2008. gadā 1 dalībniekstundas izmaksas no valsts budžeta bija 3,8 lati, 2010. gadā – 1,7 lati. Pavisam 2010. gadā VAS kursus apmeklēja 3069 dalībnieki.
Mans uzstādījums, pieņemot šo piedāvājumu, ir tāds, ka nav sagaidāma ļoti strauja situācijas maiņa. Protams, ka ierēdņu apmācība nebūs prioritāte ne nākamgad, ne arī aiznākamgad. Līdz ar to ir konceptuāli jāizšķiras, vai mēs šādu funkciju saglabājam, vai mēs vispār turpmāk nemācīsimies un atstāsim to katras institūcijas un iestādes pašas ziņā. Taču ir demokrātisko, Eiropas Savienības valstu pieredze un prakse: nav tādas valsts, kur nebūtu mācību sistēmas valsts pārvaldē strādājošajiem.
"Liela atbildības daļa jāuzņemas medijiem, jo tiek uzturēta doma, it kā kāda valsts varētu pastāvēt bez pārvaldes. "
Tas, cik tiesiska ir valsts, cik pamatoti ir lēmumi, arī valsts politikas izstrāde, ir atkarīgs no valsts pārvaldē strādājošo kompetences un zināšanām. Priekšstats, ka pietiek ar universitāti, ka beidzējs iziet pa Alma Mater durvīm un viņam vairs neko nevajag, ir aplams. Šodienas apstākļos ir jāmācās visu mūžu.
Valsts administrācijas skolas specifika un kāpēc es uzskatu, ka tas nav pilnībā un pavisam augstskolām atdodams jautājums, ir tuvība valsts pārvaldei. Mēs nepretendējam ne uz ko tādu, ko var pasniegt augstskolas, kas ir varbūt daudz plašāka ranga un lielāka mēroga zināšanas, bet tas ir specifiski profesionāli, bieži vien dziļi tehniski, arī jaunais un maināmais valsts pārvaldes jomā – to valsts pārvaldei var nodrošināt tikai paši valsts pārvaldes darbinieki, kas zina jaunievedumu būtību līdz detaļām, jo paši ir tos izstrādājuši.
Augstskolas izmaiņām seko ar diezgan lielu laika distanci. Tas ir saprotams, kāpēc tā ir, bet mēs nevaram atļauties, ka ierēdņi ar gadu distanci seko likumdošanas normu ieviešanai. Otrs – politikas izstrāde, tā ir specifiska valsts pārvaldei. Mūsu augstskolās kursi, kurus esmu redzējusi, ir ar šo manis minēto laika distanci. Bet vienlaikus jāuzsver arī sadarbības nepieciešamība ar augstskolām plašākas tematikas un kursu nodrošināšanā. Šobrīd augstskolu piedāvājums īsu, kompaktu kursu formā ir ļoti mazs. Pārvaldes cilvēki, lai papildinātu kompetenci, vairāk izmanto nepilna laika studiju formas. Turklāt tā ir cita veida izglītība – ilgi, laikietilpīgi un arī diezgan dārgi.
Kādām prasmēm jābūt ierēdnim? Valsts kanceleja savulaik solīja izstrādāt ierēdņu kompetences modeli.
Tas ir projekts, kas sasaistīts kopā ar ierēdņu un darbinieku, jauno novērtēšanas sistēmu. Kompetenču modelis tika iecerēts, lai mainītu novērtēšanas sistēmu. Pamatlietas ir izstrādātas, bet ieviešana novēlojās tāpēc, ka Valsts kancelejai tika aizkavēta struktūrfondu apguve. Projekts tagad strauji virzās uz priekšu, pavasarī viss būs gatavs un redzams, varēs sākt izmēģināt.
Kompetenču modelim ir trīs līmeņi. Ir vispārīgās kompetences (pirmā grupa), kas ir vienādas visiem, jebkuram, kurš strādā publiskajā pārvaldē jebkurā iestādē: profesionalitāte, ētiskums, orientācija uz klientu, mācīšanās un attīstība. Šīs kompetences bija definētas arī pašreizējā novērtēšanas sistēmā.
Mēs konstatējām, ka tās ir pārāk vispārīgas, neatspoguļo profesionālās grupas dziļāk un neļauj novērtēt speciālistus, kas ir pārvaldē – finansisti, plānotāji, pakalpojumu sniedzēji, klientu apkalpotāji, kontrolētāji, inspektori. Pārejot uz jauno darbu, amatu klasifikāciju, šīs profesionālās grupas tika sadalītas tā, lai tām varētu definēt otrā līmeņa kompetences, kas ir specifiskas profesionālajām grupām, piemēram, dokumentu pārvaldītājiem ir nepieciešama ļoti liela precizitāte, spēja ilgstoši pildīt rutīnas darba pienākumus utt. Tās nav kompetences, kas ir izšķirošas stratēģiskajiem plānotājiem un analītiķiem. Līdz ar to otrā grupa tiek definēta un veidota atbilstoši amatu saimēm, profesijām vai to grupām. Trešais kompetenču līmenis ir papildinājums, kas nāk no iestādes, tās ir kompetences, ko tā pati var pielikt klāt, kas ir specifiski vajadzīgas šai iestādei, kurai ir valsts noteiktas funkcijas.
Kur te vieta talantam? Arī augstākajā ierēdniecībā, piemēram, valsts sekretāru līmenī, ir cilvēki, kurus atceras pat tad, kad viņi darbu atstājuši, un ir, kas izskatās noguruši jau pirmajos darba mēnešos?
Talanti var būt dažādi. Jūs domājat radošās izpausmes? Tas ir tieši tādos kompetenču formulējumos ierakstīts. Turklāt kompetenču modelis ir moderns un labāks par iepriekšējo ar to, ka sistēmā jau ir iekļautas tipiskākās darbības, pēc kurām var salīdzināt, vai cilvēka darbībā šīs kompetences ir izpaudušās vai ne.
Spēja rast radošus un netradicionālus risinājumus, spēja aizstāvēt savu viedokli, spēja pārliecināt, analītiķiem un plānotājiem tas ir ļoti svarīgi – atrast jauno, kas nav zināms un priekšā uzrakstīts. Arī šīs profesionālo grupu kompetences jaunajā modelī ir definētas un pārbaudāmas pēc tā saucamajiem rādītājiem.
Ja ierēdņu skolas budžets ir „optimizēts” krīzes iespaidā, kādi ir VAS attīstības varianti?
Pirmais un galvenais un stratēģiskais virziens ir noturēt šo darbību, saglabāt to nākamā gadā, kad ļoti organizētā un kompaktā veidā jāsāk gatavošanās Latvijas prezidentūrai ES un apmācību nodrošināšanā jāpāriet uz pašfinansēšanas principiem. Tas ir ceļš, ko veikušas Somija, Dānija, kas nav iznīcinājušas šo funkciju, bet ir to pārorientējušas, panākot, ka šī apmācību iestāde ir konkurējoša un pašfinansējoša. Tas, manuprāt, ir efektīvs ceļš. Tas nav viegls uzdevums. It sevišķi, ņemot vērā to, kādā stāvoklī mēs esam šobrīd. Jo vieglāk ir attīstīt kaut ko, kas ir labā situācijā, mēs tādā neesam, esam noplicināti.
Kas varētu būt Valsts administrācijas skolas mācībspēki – no Eiropas Komisijas?
Ne tikai, no jebkuras valsts pasaulē un arī Latvijas. Tas varētu būt profesionālo ekspertu tīkls, kas ir pieejams daudzās valstīs un arī starptautiskās organizācijās. Šāda prakse jau ir bijusi Valsts kancelejā, rīkojot starptautiskās vasaras skolas. Mēs pasākumam nodrošinām organizatorisko pusi un saturisko plānošanu. Liekam lietā savus profesionālos kontaktus, lai piesaistītu pasniedzējus. Piedāvājums tiek izsludināts starptautiski, ja ir interesenti, mēs sniedzam šo izglītības pakalpojumu.
"Pašfinansēšanās ietekmē kvalitāti."
Protams, apmācībās var piedalīties arī Latvijas valsts pārvaldes cilvēki. Vēl var startēt starptautiskos konkursos, organizēt ekspertu komandas no Latvijas, kas var sniegt konsultācijas, reformu pieredzi citās valstīs. Arī tāda pieredze ir. Taču tas nav uzreiz sasniedzams rezultāts - pieteikuma sagatavošanas procedūra, konkurss, vērtēšana, dažreiz vēl nepieciešams konkursa pagarinājums, tas prasa kādu gadu, kamēr tiek līdz rezultātam. Un ne jau vienmēr galā ir uzvara. Bet mēs esam sākuši.
Ja Latviju starptautiskajā salīdzinājumā uzteic par krīzes pārvarēšanu, vai tas ir arī ierēdņu nopelns?
Tas ir visu pušu nopelns, negribētu izcelt vienu. Ir smags ierēdņu darbs, ļoti sarežģīts politiķu darbs, lai izietu tam cauri, ievērojot starptautisko aizdevēju prasības un apzinoties, ko sabiedrība varētu atļauties, un tas ir Latvijas cilvēku, visas sabiedrības sapratnes un atbildības rezultāts.
Birokrātija jāmazina vienmēr, jo tā producē arvien jaunus nosacījumus, to esat teikusi jūs, un atzīst arī tie, kas maizes darbu valsts pārvaldē atstājuši. Arī bagātajos gados nav bijis uzstādījuma, ka ierēdniecība jāpieaudzē.
Mēs to vienmēr esam teikuši, sākot ar 2002. gadu, rosinājām, ka valstī vajag vidēja termiņa plānošanu un fiskālo disciplīnu. Par to neizdevās pārliecināt nevienu pirmskrīzes valdību. Bet tas ir vajadzīgs ārpus jebkādām krīzēm.
Vai fiskālā disciplīna maz iespējama demokrātijas apstākļos?
Somijā ir ļoti laba fiskālā disciplīna. Valstī pieņem vidēja termiņa budžetu uz četriem gadiem, valdība strādā un nav iespējams iziet ārpus noteiktajiem rāmjiem. Un arī Somijā ir koalīcijas valdības. Ir jābūt sapratnei, ka disciplīna ir vienīgais iespējamais veids, kā pārvaldīt valsts budžetu. Iniciatīvas ir bijušas, arī ieteikumi, konstatējot atsevišķu institūciju un funkciju dublēšanos. Tie nebija krīzes priekšlikumi, bet vēl no 2003.–2004. gada, kad bija zināms, ka šīs funkcijas dublējas, tika veiktas pirmās analīzes un arī pateikts, ka tā ir. Daļa šo priekšlikumu ir akceptēti krīzes laikā, daļa nav akceptēti politiski un līdz ar to nav pieņemti lēmumi.
Kāpēc reformu trūkumā tiek vainoti ierēdņi, ja vispirms protestē „aizskartie” – augstskolas, pāris pacientu traumpunkti? Tādās situācijās nodokļu maksātāju masa aizmirst, ka tā ir tieši viņu nauda, kas netiek izmantota efektīvi.
Ne visi priekšlikumi ir gludi. Taču ierēdņi ir arī mēģinājuši pretoties, novērst nākotnē paredzamās „nepatikšanas”, kā tas bija ar otru Medicīnas fakultāti, jo savulaik Izglītības un zinātnes ministrijas cilvēki apzinājās, ka Latvijas apstākļos to veidot nav gudri un tālredzīgi. Taču bija politisks lēmums un lobijs. Kā piedauzības akmeni varu minēt piemēru par atsevišķa traktoru reģistra pastāvēšanu, kuru gadiem rosina pievienot Ceļu satiksmes drošības direkcijai.
Kā pie mums, nav nevienā citā ES valstī. Ir gatavoti pētījumi, analīzes, argumenti un likta priekšā citu valstu pieredze. Nekas nelīdz, jo „mums ir tradīcijas, mums atsevišķi reģistrācija pastāv 40 gadus”. Arī pašreizējā sistēma „nauda seko skolēnam”, izglītības iestāžu optimizācija un skolēnu autobusi nav jauns risinājums. Jau vairāk nekā pirms desmit gadiem - deviņdesmito gadu beigās – tāds bija stratēģiskais izglītības attīstības uzstādījums, kas bija pamatā Izglītības likumam. Un pirmo izglītības tīkla optimizāciju veica ar Pasaules Bankas projekta palīdzību, kad sāka skolu siltināšanas projektus. Lauku skolām tika noteikts klašu piepildījums ar mazāku koeficientu, bet koeficients bija, un tas nozīmēja robežu, aiz kuras tukšas skolas vairs nevar pastāvēt. Process sākās jau tad. Taču ir skaidrs, ka tie ir sāpīgi lēmumi un varbūt tos arī nevajag pieņemt ātrāk nekā tos var pieņemt.
Latvijas valsts pārvalde skaitliski vēlas līdzināties Somijai? Vai no somiem pārņemat arī ierēdņu apmācības pieredzi?
Somija ir tuvākais piemērs. Mēs esam strādājuši daudzos projektos ar Somijas publiskās pārvaldes institūtu HAUS. Zinām viņu cilvēkus, reformu un attīstības pieredzi. No valsts apmācību iestādes vispirms tā kļuva par daļēji finansētu. Tā pašreiz ir noticis arī ar Valsts administrācijas skolu. Pēc tam somi ieviesa konkursa principu mācību nodrošināšanai – tām paredzētā budžeta nauda vairs netika dota tieši institūtam HAUS, bet ministrijām, kuras varēja izvēlēties, vai ņemt kursus administrācijas skolā vai universitātēs, vai citos privātos piedāvājumos. Tā ir pašfinansēšanās un ietekmē kvalitāti, jo viņi ir spiesti konkurēt. Tad, kad somi uzkrāja arī starptautisko pieredzi, viņi izgāja starptautiskajā tirgū kā konsultāciju sniedzēji un projektu vadītāji, un tagad HAUS ir pilnīgi pašfinansējoša iestāde, vēl arvien saistīta ar valsts pārvaldi, taču valsts budžeta finansējumu nesaņem. Maksas kursi ministrijām un pašvaldībām turpinās, tā ir iekšējā konkurence. Bet bāzes eksistenci un infrastruktūru viņi nodrošina paši.
"Mums ir ļoti smagnēja lēmumu pieņemšanas sistēma, kuras pamatā ir bažas par neizsvērti pieņemtiem, negodprātīgiem lēmumiem. "
Vēl ir citi piemēri. Esam strādājuši projektos ar Dānijas administrācijas skolu. Tagad tā ir integrēta vienā no universitātēm. Taču līdz ar to funkcijas nav mainījušās, un ir pieejama diezgan liela dotācija. Lielbritānijā, kas ļoti skarbi attiecas pret ierēdniecību, tās mazināšanas pasākumi ir regulāri, tomēr ir valsts pārvaldes iekšējais centrs apmācībām. Mēs nelūkojamies uz tādiem modeļiem kā Vācija, kur valsts pārvaldē strādājošajiem ir vairākas apmācību iestādes, jo tā ir milzīga administrācija. Francijas administrācijas skola ir citāda tipa un daudz, daudz dārgāka. Tur cilvēki pēc universitātes, lai sāktu strādāt pārvaldē, vēl divus gadus mācās – tā ir gan teorētiskā apmācība, gan praktiskā dažādās institūcijās. Līdzīgi ir Kanādā. Tas Latvijai ir par dārgu un diez vai kādreiz varēsim atļauties šādu sistēmu.
Uzņēmēji vēlētos ierēdņiem arī zemākajos līmeņos dot lemšanas tiesības, lai nav katrs vissīkākais jautājums jāsaskaņo tikai visaugstākajā līmenī? Kas to nosaka?
Mentalitāte.
Nevēlēšanās uzņemties atbildību?
Un vēlme kontrolēt. Mēs esam nesaprātīgi tendēti uz to, ka ļoti gribas visu noregulēt. Tas ir konstitucionāli, juridiskā tradīcija. Lai detaļu izmainītu Ministru kabineta noteikumos, bieži vien uz Saeimu jādodas saņemt likuma deleģējumu. Arī ministram nav tiesību neko lemt. Viņam ar visu par visu jāiet uz Ministru kabinetu. Tā tas notiek atbilstoši izteikti vertikālai varas hierarhijai. Mums patiešām ir ļoti smagnēja lēmumu pieņemšanas sistēma. Bet šai hierarhijai pamatā ir arī citi cēloņi – bažas par to, ka var tikt pieņemti neizsvērti vai negodprātīgi lēmumi. Bažas par valdošo pārvaldes kultūru.
Bet jūs pati kategoriski aizstāvat Ministru kabineta kārtības rulli!
Jā, bet tas nekādi neattiecas uz dokumentiem, kuriem tur būtu jānokļūst. Es tikpat kaismīgi aizstāvu ministra tiesības izdod noteikta tipa tehniskos normatīvos aktus ES direktīvu ieviešanai un citiem tehniskiem jautājumiem. Tie ir tik šauri fokusēti, ka īsti neviens cits, izņemot sektora ministriju, tos nav spējīgs saprast un lemt.
Vai taisnība ierēdņiem, kuri teic: slodze palielinās Briseles prasību dēļ?
Protams, ir taisnība, jo ir pārregulētas jomas, izpaužas tradīcijas, tostarp franču tradīcijas. Darba apjoms pieaug, kas izriet no vēlēšanās centralizēti regulēt katru sīkumu. Pēc pašas Eiropas Komisijas novērtējumiem tikai 23% administratīvā sloga tiek radīts dalībvalstu nacionālajā līmenī, tā ka lielākā daļa ir centrālais produkts. Daži principi, kā, piemēram, subsidiaritāte un decentralizācija, ES būtu jāievieš pirmām kārtām. Tiesa, arī Brisele cīnās ar pārmērībām.
