Kam tas izdodas? Lielos mērogos aplūkojot, varam identificēt divas valstu grupas: autoritāri režīmi (kā piemēru var minēt Apvienotos Arābu Emirātus) un nobriedušas demokrātijas (Skandināvijas valstis, Vācija u.c.). Šādām valstīm plānošana un izvirzīto mērķu īstenošana ilgtermiņā parasti ir izdevīga gan politiski, gan ekonomiski, tās ir motivētas skatīties tālāk par šodienu un rītdienu.
Tālāk par uzrakstīšanu un pārrakstīšanu netiekam
Latvija pašlaik ir kaut kur pa vidu: no autoritāra režīma cenšas doties nobriedušas demokrātijas virzienā. Diemžēl līdz šim Latvija regulāri ļāvusies īstermiņa kārdinājumiem, aizmirstot par ilgtermiņa perspektīvu – stratēģijas ir, piemēram, Nacionālā attīstības plāna veidolā, bet ar to īstenošanu nevedas. Bet bez reālas īstenošanas stratēģija ir tikai vēlmju saraksts bez reālas vērtības.
Kā stratēģijas parasti tiek ieviestas? Tā dēvētais Deminga riņķis (Demming circle) definē četrus procesa posmus: 1) izstrāde, t.i., vispirms top stratēģijas dokuments; 2) ieviešana, t.i., stratēģijas pirmējā ieviešana; 3) pārbaude, t.i., ieviešanas procesam vērīgi seko līdzi un analizē – kas notiek, kā paredzēts un kas – ne; 4) pārstrādāšana, t.i., ja nepieciešams, stratēģiju uzlabo, turpinot ieviešanu. Tā notiek virzība it kā pa apli.
Jāatzīst, Latvijā tā nav. Uzraksta stratēģiju, to apspriež un secina: kaut kas nav īsti pareizi, un sāk rakstīt no jauna. Darbība galvenokārt notiek tikai divos – stratēģijas izstrādes un pārstrādāšanas – posmos. To varētu nodēvēt par stratēģiju inflāciju. Proti, Latvijā stratēģijas tiek izstrādātas, regulāri uzlabotas, pārrakstītas, bet reāla to ieviešanas un finansēšanas mehānisma nav.
"Latvijā stratēģijas tiek izstrādātas, regulāri uzlabotas, pārrakstītas, bet reāla to ieviešanas un finansēšanas mehānisma nav. "
Tas savukārt nozīmē, ka sabiedrībā rodas skepse, mazinās uzticēšanās stratēģiskiem plāniem un līdz ar to arī vēlme līdzdarboties. Pie šādas notikumu attīstības pastāv risks, ka ar laiku stratēģijas kļūst par "tehnokrātisku izklaidi" (ierēdņiem par to maksā, un viņi to arī dara) vai šaura loka interešu pārstāvniecību. Pieaug individuālu lobiju ietekme, kas stratēģijās iekļauj šauras sabiedrības grupas interesējošas lietas. Galu galā tiek radīts daudz stratēģiju, kuras nereti ir savstarpēji pretrunīgas un netiek un nevar tikt pilnvērtīgi ieviestas.
Pirms ķerties pie ieteikumiem, kā šīs problēmas risināt, vispirms par dažiem mītiem, kas, šķiet, jau nostiprinājušies Latvijā.
Daži mīti par veiksmīgu stratēģiju
- Skaita ziņā daudz stratēģiju ir slikti. Manuprāt, stratēģiju skaits pats par sevi nav problēma, jo atsevišķas stratēģijas var aptvert, piemēram, gan tautsaimniecības nozaru, gan reģionu attīstību. Lai tās ir – bet svarīgi, lai starp dažādos dokumentos paustajām nostādnēm nav pretrunu, lai ir skaidra virzība uz virsmērķi.
- Galvenais veiksmes faktors ir premjera atbalsts un kontrole. Nenoliedzami, premjera un Saeimas iesaistīšanās ir ļoti svarīga, bet, ja nebūs galveno interešu grupu atbalsts (t.i., pilsoniskā sabiedrība un uzņēmēji), nekas veiksmīgs nesanāks.
- Ja būs saikne ar budžetu, stratēģija būs veiksmīga. Protams, tas ir nepieciešams, bet nav pietiekams nosacījums. Mehānismu izveidošana, kas saista budžetu ar stratēģiju, var būt formāla un var nesasniegt mērķi, ja ilgtermiņa domāšana un racionāla resursu izlietošana nekļūst par izdevīgu un vēlamu darbību.
- Ja visi piedalīsies, būs labāka stratēģija. Nenoliedzami, ir ļoti labi, ja dokumenta izstrādē ir iesaistīti vai par to informēti plaši sabiedrības slāņi, kas izsaka savas vēlmes, bet galu galā tomēr kādam ir jāspēj pieņemt un izskaidrot lēmumus par stratēģiskām izvēlēm. Proti, tīri objektīvu iemeslu dēļ finanšu resursu pilnīgi visam nepietiek un īstenot var tikai daļu no vēlmēm.
- Jo kvalitatīvāka stratēģija, jo labāks rezultāts. Kā redzam no
pieredzes, dokumenta kvalitātei bieži vien nav tiešas saistības ar
īstenošanu. Stratēģijas var būt arvien labākas un labākas, bet, ja paliek
tikai uz papīra, tam nav nekādas jēgas. Daudz svarīgāks ir galvenās ietekmes
grupas iesaistošs process un mērķtiecīga stratēģijas īstenošana.
"Sabiedrībā rodas skepse, mazinās uzticēšanās stratēģiskiem plāniem un līdz ar to arī vēlme līdzdarboties."
- Ir jākopē labākais no citu valstu pieredzes. Protams, ir jāmācās no citu kļūdām un veiksmes, bet stratēģiju ieviešanas sekmes lielā mērā nosaka konkrētās valsts un sabiedrības pieredze un situācija. Ir jātiecas rast risinājumus, kas ir piemēroti konkrētai sabiedrībai konkrētā politiskā situācijā.
- Mēs paši zinām labāk, kā jāstrādā un jāveido stratēģijas. Ne vienmēr, jo Latvijā ir vāja sadarbības kultūra, daudzās jomās esam nevietā augstprātīgi. Ir jāmācās no citu kļūdām un veiksmēm.
- Nozaru ministrijas pašas zina, kā veidot politiku attiecīgajā nozarē. Ne vienmēr, it īpaši, ja nozaru politika balstīta uz šaurām "feodālām" interesēm un tai svešs ir pārnozaru skatījums.
- Var jau izstrādāt stratēģiju un mēģināt īstenot, bet nav naudas. (Proti, ekonomiskās situācijas dēļ to pašlaik nevaram atļauties; kad dzīve būs labāka, tad kaut ko izdomāsim...) Manuprāt, šāda nostāja ir ačgārna. Ne vienmēr jāmeklē papildu finanšu līdzekļi stratēģijas īstenošanai – jāizvērtē jau esošo līdzekļu pārvaldes efektivitāte. Laba stratēģija atmaksāsies vienmēr, tāpēc vēlama jau esošo līdzekļu pārdale par labu stratēģijas ieviešanai. Protams, šeit ir politiska problēma – līdzekļi jāiegulda (kādam jāsamazina finansējums) īstermiņā, bet atdeve būs redzama vien ilgtermiņā. Šāda domāšana, manuprāt, ļoti labi raksturo strukturālo reformu trūkumu, jo allaž tiek minēti argumenti, ka tam nepieciešami papildu finanšu resursi, kuru patlaban nav. Tā vietā vajadzētu palūkoties, kur līdzekļi tiek tērēti nelietderīgi, un tos ieguldīt tur, kur tie nesīs lielāku labumu.
Veiksmīgas pārmaiņu vadības galvenie soļi
Ja ir sapratne, ka vajadzīga jauna stratēģija, kā rīkoties? Te nav jāizgudro divritenis. Tā ir pasaules praksē sen zināma pieredze, kurai secīgi ir jāseko. Minēšu septiņus soļus.
- Ir jāveido kopīga sapratne sabiedrībai, politiķiem un dažādām interešu grupām par esošās situācijas saglabāšanas neiespējamību un nepieciešamību rīkoties nekavējoties.
- Jāsakopo cilvēkresursi (gan intelektuālā, gan varas izpratnē), kas grib un vienlaikus spēj rīkoties, lai mainītu situāciju.
- Jāvienojas par vīziju un nedaudziem svarīgākiem mērķiem (īsi un konkrēti) – kurā virzienā vēlamies iet, par pamatu ņemot sabiedrības intereses.
- Līdzīgi kā sākumā, iespējami plaši jāskaidro jaunā vīzija, lai tā nonāktu līdz sabiedrības vairākumam.
- Soli pa solim jāatklāj un jānovērš šķēršļi, kas traucē jauno vīziju īstenot, piemēram, administratīvās barjeras, kapacitātes ierobežojumi, psiholoģiski iemesli.
- Jāpanāk pirmās uzvaras un tās aktīvi jāpauž sabiedrībai.
- Jāturpina virzība uz jauno vīziju, atkal veicot ceturto, piekto un sesto soli.
Kā gūt stratēģiju pozitīvu atdevi
Pirmkārt, nevajag mocīties ar abstraktu perfekcionismu, bet ir jāvienojas par politiski reāliem risinājumiem un tie jāievieš. Ir krietni lielāka jēga ieviest vienkārši labu plānu nekā neieviest perfektu plānu. Risinājumiem ir jānosaka konkrēti izmērāmi kritēriji, lai var sekot to izpildei. Politiski vieglāk ir ieviest tādas izmaiņas, kas ir vēlamas pie dažādiem attīstības scenārijiem. Dažas no šādām izvēlēm ir izvērsti definētas Stratēģiskās analīzes komisijas 2009. gada 5. februārī rīkotās diskusijas ziņojumā "Nodokļu sistēma un nodarbinātība – aktuālie jautājumi ekonomikas atjaunošanai Latvijā". Tad, pat mainoties pie varas esošajām politiskajām partijām, mainoties ekonomiskajai situācijai pasaulē, tautsaimniecības efektivitāte būs augstāka un negatīvu svārstību amplitūda ievērojami mazāka.
Otrkārt, stiprināt ilgtermiņa motivāciju un sadarbību. Viena no smagākajām problēmām ir zema motivācija valsts pārvaldē, grūti mērāma izpildvaras snieguma kvalitāte un vāja izpildvaras snieguma kvalitātes sasaiste ar valsts budžetu. Attiecībā uz augstākā līmeņa ierēdņiem un politiski vēlētiem amatiem jāsecina, ka daudzos gadījumos vienkārši maksā par maz, salīdzinot ar alternatīvām privātajā sektorā. Ja vēlamies kvalitatīvu lēmumu pieņemšanu valsts līmenī, ir jāapzinās, ka tam nepieciešami augstas kvalifikācijas darbinieki, kam atbilstoši jāmaksā. Protams, atalgojumam jābūt cieši saistītam ar izpildītā darba kvalitāti, turklāt kritērijiem ir jābūt uzskatāmi izmērāmiem. Šāda motivācija ļautu mazināt ierēdņu skaitu un snieguma kvalitāti, iespējams, pat nepalielinot kopējo algu fondu.
"Ir krietni lielāka jēga ieviest vienkārši labu plānu nekā neieviest perfektu plānu."
Viens no iespējamajiem mehānismiem ir ieviest prēmijas kā atliktos maksājumus, ko var iegūt pēc gadiem diviem, trim vai četriem atkarībā no darba rezultātiem. Ministru kabinetam, piemēram, var noteikt skaidrus kritērijus, kurus izpildot nākotnē varētu saņemt konkrētu naudas summu, arī tad, ja darbinieki šajā laikā attiecīgo amatu vairs neieņem. Līdz ar to viņiem arī no monetārās puses ir motivācija rīkoties ne tikai to pārstāvētās valdības pastāvēšanas ilguma kategorijās, bet garāka ekonomiskā cikla ietvaros. Kā kritērijus var izvēlēties IKP izaugsmi, Džini jeb sabiedrības ienākumu nevienlīdzības indeksu un tamlīdzīgus indikatorus.
Savukārt iedzīvotāju ilgtermiņa motivāciju uzlabotu tiešāka iespēja piedalīties valsts budžeta līdzekļu tērēšanā. Iedzīvotāji efektīvāk nekā ierēdņi izvērtēs pakalpojumu kvalitāti, mazinot arī korupcijas riskus. Ko ar to domāju? Piemēram, principa "nauda seko" plašāka ieviešana izglītības pakalpojumu saņemšanā – bērnudārzos, skolās, augstskolās. Pirms pāris gadiem šis princips tika īstenots Lietuvas augstskolu sistēmā un darbojas samērā labi. Studenti ar savu izvēli nobalso par konkrētu augstskolu un kvalitāti, mazinot iespējas ar administratīviem lēmumiem uzturēt esošās sistēmas neefektivitāti.
*Komentāra pamatā – M. Kazāka prezentācija konferencē Saeimā "Optimāls nacionālo attīstības stratēģiju ieviešanas un uzraudzības mehānisms".
